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关键词： 招聘面试案例

一家位于武汉新世界广场的外资 SP 公司因发展需要，于 10 月底从外部招聘了两名行政助理（女性），但均以失败告终。具体如下：

第一个 A 上班第二天没来上班，没有打电话，早上打电话公司也联系不上我。联系到哥哥后，她得知自己不打算来公司上班，具体原因也没有说明。下午，她终于接了电话，拒绝来公司说明辞职的原因。三天后，我又来了公司，重复了两次，最后决定不去上班。她的工作是负责接待。上班当晚，公司举行了晚宴，她和同事们聊得很开心。她辞职的原因是工作内容和她预想的不一样，琐碎复杂，她觉得自己没有资格做前台工作。HR 对她的印象是：内向、体贴、不愿意做卑微的事情、热情的工作、对批评非常敏感（即使是善意的）。

第二个 B，工作十天后辞职。B 的工作职责是负责前台接待、收银、办公用品采购、公司执照办理和变更手续等。自我报告的辞职原因：奶奶病逝，需要辞职在家照顾爷爷。（但那天他穿着红色毛衣，化了个妆）透露，家里很有钱，家里没有人为任何人工作。对人力资源的印象：形象优秀，思路清晰，沟通能力强，有丰富的行政工作经验。总经理的印象是：商务礼仪不好，经常是小孩的姿势，风骚的外表，需要受过商务礼仪的训练。

公司的招聘流程：

1. 公司在网上发布招聘信息。

2. 总经理亲自筛选简历。遴选标准：本科应届毕业生或年轻人，最好有照片，长得漂亮，学校应该是名校。

3. 面试：如果总经理有时间，总经理将直接面试。如果总经理没有时间让 HR 进行初步面试，总经理将进行最终面试。

4. 新员工的职位、职责、薪资、入职时间由总经理决定。

5. 面试合格后，你将被录用，你直接进入工作岗位，无需岗前培训。

SP公司背景：该公司是一家在中国投资的外国SP公司的全资子公司，其主营业务是为电信运营商提供技术支持，提供移动移动增值服务，以及移动广告。公司身处高科技行业，薪资高于其他传统行业。该公司位于武汉繁华商业区的一栋知名写字楼内，对白领女性具有很强的吸引力。总经理是一位在中国学习过的外国人，认为他非常了解中国。

被招聘员工的背景：

A——23岁，武汉人，曾就读于武汉商学院，后就读于湖北大学。在此期间，她从 1 月到 12 月担任了一年的年轻剑桥英语教师。

B - 21 岁，来自武汉。他拥有大专学历，曾就读于武汉广播电视大学，主修电子商务。在学生时代，他在两个部门工作：一个在拍卖公司工作，另一个在电信设备公司工作。职位名称为 Business Assistant 和 Administrative Assistant。B 参加过选美比赛，可见 B 的形象和气质都不错。

行政助理的招聘已经连续两次失败了，作为公司的总经理和HR，我觉得这不是偶然的现象，招聘行政助理肯定有大问题。怎么了？

故障原因分析：

从上述案例我们可以得出结论，直接影响行政助理招聘的主要因素是公司的总经理、选拔方法及其招聘流程。

总经理分析：总经理在招聘过程中干预过多，没有完全授权人力资源部门，接手了 HR 筛选简历的任务。其次，如果不了解中国的国情，他自然会让不适合的人被选，合适的人才可能会在简历的选拔中被淘汰。对于这种低级人员招聘，应该把权力完全放到熟悉国情的HR手中，对这次事件应该由他承担主要责任。

选拔方法分析：公司在招聘行政助理时，没有根据行政助理的资历制定结构化的选拔标准，而只是根据面试官的直觉进行选拔，造成了招聘过程中的不科学。这是因为面试官在面试过程中会受到分类效应、光环效应、自我效应和个人偏见（地区、血统、宗教等）的影响。在这种情况下，总经理对外表、毕业学校、是否应届毕业生都有明显的偏见。不考虑候选人是否与公司的文化和价值观一致，以及他或她是否真正具备工作所需的知识、能力、个性和态度。

招聘行政助理流程分析：公司正常的招聘流程应该是：招聘信息的发布→初次面试→评估申请表和简历→选拔测试→录用面试→证明材料和背景材料的审核→选拔决策→体检→职前培训→入职。该公司在招聘过程中缺少两个重要步骤：选拔测试和职前培训。

公司基本上可以通过选拔测试来测试候选人的性格特质和价值取向。比如 A 性格内向、心态高尚，都不接地气，不愿意做琐碎繁杂的工作，这与做前台所需的性格和心态相去甚远。这种让她做前台工作的盲目导致她离开。该测试还可以检测到 B 的价值观与企业文化不匹配，从而在测试阶段将其消除，从而节省招聘成本。

职前培训对于入职员工很重要。因为通过职前培训，可以向新员工灌输公司的企业文化和价值观，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深入的理解。如果 A 和 B 接受了系统的职前培训，完全有可能改变他们原有的价值取向和工作态度，他们可能不会离开工作岗位。

本案例研究之后的对策

从以上对失败原因的分析中，我们可以得出结论，公司没有从外部招聘合适的员工，是因为它没有科学的人力资源管理体系。要建立科学的人力资源管理体系，我们需要注意以下几个方面：

1. 做好人力资源规划

人力资源规划可帮助企业适应不断变化的环境。环境的变化要求对人力资源的数量和质量进行相应的调整。根据企业的战略规划，相应的人力资源规划，人力资源规划需要预测人力资源的需求和人力资源的供给情况，并进行比较后确定是否需要渴望外部招聘或裁员。

二、做好分析

工作分析是工作分析，全面理解和获取与工作相关详细信息的过程。具体来说，就是对组织中某一具体工作的工作内容和工作规范（Job Qualifications）进行描述和研究的过程，即制定职位描述和工作规范的系统过程。工作分析包括两个方面： 1、工作本身，即对工作岗位的分析，分析每个岗位的目的、该岗位所承担的工作职责和任务，以及它与其他岗位的关系。2、人员特征，即资质分析，主要分析能够胜任本职工作并完成目标的在职人员的必要条件和资格，如工作经验、学历、能力特点等。

3. 做好招聘和选拔工作

在选、育、用、留人才四大人力资源管理职能中，人才选拔不仅是最重要的，也是培养、用人、留人的基础。如果被选中的人不适合工作和组织，人力资源就会成为“人的负担”。

四、做好员工培训和绩效考核工作

人力资源的特点是可开发的，组织可以通过员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的灵活性，提高组织的竞争力。

绩效管理是使员工的绩效与组织的目标保持一致的努力。绩效评估是评估和沟通员工在工作中表现良好的过程。绩效考核的目的是掌握员工在实现组织目标方面的贡献和不足，并将其作为评价员工晋升、调配、奖励、培训和发展的依据。

五、做好薪酬管理和员工离职管理

通过薪酬水平、薪酬结构和核薪形式、薪酬管理三个方面，实现对人才的保障和维保，提高个人和组织的绩效，控制人工成本。离职管理必须分析离职原因并计算离职成本，并需要设置离职管理岗位，并配备专业人员积极管理员工离职行为。