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应聘总经理面试问题

这份关于《应聘总经理面试问题》的内容，系大学网工作人员专门为各位编辑人员搜集汇编的，其目的是提供一份参考材料，供大家参考并借鉴使用。

应聘总经理面试问题

各公司普遍缺少优秀的管理人才，尤其是杰出的总经理极为稀缺。公司选拔总经理首选途径是内部选拔，但许多企业往往难以从容实施，常常不得不仓促行事，借助各种渠道从外部聘请有能力的人担任总经理职位。接下来是求职手册中列出的若干面试总经理时常用的提问。

挑选总经理面试的三个叙述题：

面试过程中，应当特意提出一个意思不明的问题，观察应聘者的应对方式。部分应聘者会按照自己对问题的理解，直接给出回答；另一些应聘者可能会感到些许尴尬，坦诚自己未能完全听懂问题，请求面试者重新说明，或者有人会用自己的语言复述一遍问题，并确认理解无误后再进行回答。

在候选人其他方面难分高下时，我必定会将这个机会，交给那个有勇气对面试官说“没听清这个问题”的人。

他之所以如此，是因为他敢于在或许会成为上级的人面前直言：“我没听明白。”这不仅需要胆量，更体现了一种专注聆听的态度！一旦他担任总经理职务，对于部下那些模棱两可的询问，他绝不会轻易放过。管理工作的核心，不就是要将一个个不明确的疑问，尽可能弄清楚吗？

在面试过程中，务必进一步询问：“能否描述一次你独立做出的，最具挑战性或最为难忘的抉择？”

一个真正有过管理经验的人，稍作思考就能说出自己曾经面临过的一个较为棘手的抉择。在听他描述决策经过时，你，假如也具备管理经验，就一定能从其讲述的故事情节里分辨出所述内容是否真实可信。

创作故事的人明白叙事能够虚构，但具体情状必须真实。譬如，有次收到买方不付账的告知，处境十分艰难。独自前往洗浴中心，通常最多泡十几分钟，那天却不知不觉地蒸了半个钟头。

总经理必须具备独立决断的才能，这是由于不论采用何种民主手段或团队结构实施管理，商业上的抉择始终存在变数，部分决议终究需要个人最终拍定！这种最终拍定的过程，正是管理者走向成熟的必然过程。

一个候选人，只要反复提及“我们”或“我们公司”，就表明他尚未体会过独立决断的艰辛。这种人不适合担任总经理一职，毕竟总经理需要频繁独立做出抉择。

在面试过程中，必须要求应聘者阐述：他们曾经遭遇过的最严重的失误究竟是什么。

我敢断言，当听到这个疑问时，很多人会一时不知所措。这种情况通常表明，对方此前从未思考过此类议题。对于这类应聘者，你的评估过程应该迅速终止。

一个曾经负责过管理事务的人，必然需要进行过决断。正如前面提及：商业上做决定的特点是充满变数。这种变数与保险行业所面对的危机不一样，危机是能够进行量化分析的，譬如，海南岛每年遭遇海浪冲击的可能性有多大？而变数是无法进行评估，根本无法预测出来！比如，联想将IBM电脑业务进行合并能够取得成效的机会有多大？

因此，掌管事务经验更加深厚者，其决断力会愈发增强，失误的决断也相应增加，商场之中，无人能够永远高枕无忧，我面试过众多人士，他们的高层管理背景极为耀眼，然而在直面这一议题时，他们却总是回避问题，难以清晰阐述自身曾经犯下的具体过失。

这可以证明两个情况，他是个高级助手，没有独立处理过事务，他即使独立处理过事务，也没有承认过失的倾向，这两方面都不适合担任总经理的职位，一个人如果缺乏自我解嘲承认错误的能力，就不可能真正自信，而总经理首要条件就是自信。

除了这三个面试的叙述题外，选总经理还有下面五个选择题要做。

一， 漂亮的候选人要减分;难看的候选人要加分!

挑选总经理与挑选电视播音员的要求不尽相同，然而外貌出众的人在职场竞争中往往能占据先机。一项美国人力资源研究指出，不仅女性，男性只要外貌和身高超越常人，收入也普遍较高。

这个报告的研究结果未必准确无误，不过确实有道理。打个比方，在挑选应聘者的时候，大家通常会对外表出众的人产生好感，无形中让他们加分，假如其他方面差不多的话，他们更容易被录用。

外貌出众与管理水平之间并无必然关联，不仅如此，外貌出众者或许管理能力更差！有学术研究指出，个体早年所遭遇的生活困顿，与其日后管理才能的形成存在正向关联。何谓正向关联？即童年时期所经历的磨难越多，成年后越会奋发图强。这也符合常理：相较于外貌出众者，容貌普通乃至欠佳者，在成长过程中受到的关注度必然较低。因此，容貌平平之辈若想获取与容貌出众者同等的机遇，务必倾注加倍的努力。所以，那些相貌普通，尤其是容貌欠佳之人的发展历程，往往能锤炼出他们坚韧不拔、百折不挠的品格。瞧，这难道不正是领导者不可或缺的特质吗？

商场的成功并非源于《赢在中国》里那种机智问答，而是依靠坚持不懈的奋斗！因此，当外表普通者与容貌出众者竞逐总经理职位时，这表明他或她必然拥有更突出的能力！

我们应该选择哪位候选人呢，是擅长表达的人还是不擅长表达的人？依照常理，当然是选择口才好的人，毕竟交流是管理者关键职责。纵观那些身居要职的人，似乎都相当善于言辞啊。

然而依照生物学中的功能代偿学说，这个推论便显出疑点来。功能代偿学说表明，倘若某种生物的视觉器官功能欠佳，其听觉和嗅觉器官就会表现得更为敏锐。这种现象在身体有残障者身上同样得到了证实，盲人的听觉往往特别灵敏。

这个说法是否正确——善于言辞的人，是否往往缺乏实践能力？似乎有些道理，我们常常这样评价：某人特别会讲，但言下之意常常是这个人并不怎么擅长实干。

领导者确实必须具备卓越的交流技巧，不过领导者与他人之间最为关键的交流途径并非话语，而是实践。譬如，一次人事的调整，一笔特殊的奖励的公布，只要贴在墙上，无需任何说明，职员立刻就能领会：组织倡导的方向是什么，不赞成的行为又是什么？一个字都没有说，交流已经实现。

因此选拔领导者，关键在于考察其实际工作本领，而非其口才表现；善于言辞并不能证明擅长实干。我们实际遇到过许多言语能力欠佳，却执行力突出的人，只是当选最高负责人时，常会忽略这类人才。所以，在挑选最高负责人时，要防范那些夸夸其谈之辈，而要注重选择那些“心中有数却难于言表”的实干者。

三、 好学历和坏学历的人同台竞技，选谁?

显而易见高学历备受青睐。因此，人们竭尽全力争取进入顶尖大学。这种现象在中国尤为突出，一旦考取北大清华就被誉为杰出人才，毕业后即便从事普通工作也会引发关注。这些进入优秀学府的年轻人，在尚未深入社会，仅凭学业成就就已达到人生顶点。

人达到顶尖位置后，前方的道路该通向何方？显然是向下滑落了。而那些非顶尖学府的学子，在学业上未能触及人生顶峰，他们心中仍存有不服输的劲头。因此，一旦离开校园，他们就必须比那些名校的毕业生付出更多努力来证明自身价值。而且，优质的机会大多被北大清华的学生占用了，他们只能在普通的岗位上与众人争夺位置。

人既是基因构成，也是过往岁月的塑造结果，一旦这样的人才开始显现，与顶尖学府的毕业生同场较量时，他的潜能释放和耐力表现，或许会超过那些名校出来的竞争者！

那些没有学术背景的人选又怎样？实际上他们更出色，因为他们需要付出加倍的努力，才能得到与学历高者相同的发展平台。管理终究是门实践学问。切莫过分看重文凭，特别是名校的学历。名校教育顶多证明学习能力强，而总经理这个职位更需要人际交往能力与坚韧不拔的意志。

优秀表现的老牌求职者和表现平平的求职者，要选哪个？通常情况下，没人会选业绩普通的担任总经理职位。

然而深入探究，任何人的成就都包含着机缘成分，倘若将机缘成分排除，那个突出的业绩的竞争者还会那么突出吗？结果未必如此。

所有能够取得成功的领导者，都经历过失误的阶段。领导者最容易犯下错误，通常是在他们发展顺利、成果显著的时刻。这是为何呢？因为当人们取得成就之后，常常会有些迷失方向，误以为自己确实非常出色。这便是管理学中关于内外归因的学说——当评价他人的成就时，人们往往将其归因于运气；而当审视自己的成就时，人们则倾向于认为这是自身能力的体现。

因此，那些自认能力出众的应聘者，一旦获得晋升或负责新机构，往往过于倚重以往的成功做法。这种做法，乃是管理上的严重失误。

经营公司跟做心脏手术不一样，一个医生的先前手术效果大致能说明后续手术的效果；但成功的经理人没有固定模式，一个管理者以前成功，不代表他现在也能成功。原因在于，管理者的成功依赖于一个团队，而每个公司的团队都是与众不同的，人的想法也在不停变化。

因此优秀的管理者需要养成“重新开始”的作风，要舍弃过往的成就，持续以初学者的态度面对新的岗位和新的企业。然而，那些有过卓越成就的人，尤其是近期获得杰出成就的人，要做到这一点十分不易。正因如此，商场中屡屡发生成功人士遭遇挫折的事件。

一个成就尚不突出的人，缺乏骄傲的资本，面对新的职务一定会小心翼翼。这难道不是领导者最应该具备的心态吗？！

这件事还表明，选拔一个成就并不显著的人员，通常需要对候选者的领导能力和个性特点进行更深入的评估，以此促使选才过程更加审慎和公正，防止仅凭业绩选人导致以偏概全的简单化做法。

五十年代的人选还是六十年代的人选，这是个问题，要论年纪轻，当前大概不会再有人愿意用五十年代出生的人了。

现在的人普遍能活到75岁，假如条件不错，一个55岁的人至少还能健康工作十年。重要的是：管理是实践的技术。什么是实践的技术呢？就是工作时间越久，能力越强！例如韦尔奇、李嘉诚、王永庆、柳传志就是管理实践技术的优秀榜样。他们年纪大了吗？从身体上看确实大了，但请一定记住管理行业，经验丰富的人更有智慧！

确实，众多公司里都有一些五十多岁且非常干练的员工，不过依照规定退休后，他们便不能再承担关键职责了。这无疑是一种极大的资源浪费！他们已经犯过足够的错误，积累了丰富的经验，到了处事沉稳的年纪，又少了急于求成的想法。从职业发展的角度来看，他们正是最宝贵的时期！如果对他们弃之不用，那对企业来说将是最严重的损失！

有些人或许会质疑：先前说过，阅历丰富者更难重新开始，年长者自然也难以归零。确实如此，这就更加考验公司的判断力，需要从中挑选出那些虽然年岁增长，但精神依然饱满的人才。

总结起来，我一共归纳了挑选总经理的两类问题，分别是叙述性题目和选择式题目，共计八道题目。按照这些题目来执行，真的可以确保选到称职的总经理吗？

当然不能。

挑选总经理的决定最为扑朔迷离。倘若有人声称自己识人精准，那恰恰表明他还未完全认清形势。不妨参考杰克韦尔奇自传的终章，其中他坦承：为通用电气遴选最高负责人是他毕生最为棘手的商业抉择。需要强调的是，他并非将此视为众多难题中的一个。并且，那三位竞争者都与韦尔奇共事超过了十五年光阴。

谈到柳传志，我确信他毕生中最为重要的企业动作，极有可能是整合了IBM的个人电脑业务板块。不过，短短五年之内，他更换了三位最高行政负责人。这是什么原因呢？归根结底，还是因为他对市场形势的判断出现了失误。

所以我上面总结出来的八条原则，也不能保证选对总经理。

挑选总经理为何如此困难？根本原因在于选拔人才与施展才能本就是密不可分的整体，选错人选往往和未能充分发挥其潜力息息相关。比如，即便以300万高薪聘请一位总经理，倘若连3万元的费用审批权以及更换部门负责人的决定权都无权行使，他的能力又如何得以施展？当这位管理者表现得束手束脚时，究竟是选拔环节出了偏差，还是使用方式不当？

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