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大鳄国美的发家史

金融界网站 2004年9月9日 上午10点30分 证券时报发布

权威人士表示震惊：商业投资再度活跃

黄光裕十七岁时来到北京开创事业，他的国美公司至今也经历了十七个年头。从1987年在北京珠市口路边开设的电器店铺，发展到2003年成为销售额达177.9亿元的民营连锁集团，国美每年的增长速度达到百分之五十，每天的收入稳定在五千万元。

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国美的兴起，堪称国内零售行业的一大传奇。

让我们考察一下国美的策略运用。国美模式的产生，意味着流通零售业从末端向起端的推动已经转变为商业进步的核心趋势，好比廉价药店的面世对整个医药分销格局的深远影响。

    合纵连横的大鳄

始于1987年珠市口大街路边一家几十平米电器铺，逐步扩展到如今覆盖京、津、沪、冀及香港等地的150余家连锁商场；由2000年30.2亿元营收，借助年均超50%的增长率，攀升至2003年177.9亿元，日增5000万元，国美的高速扩张铸就了国内连锁业的传奇。东芝株式会社中国总代表平田信正深有感触地表示，国美十七年所获得的成就，是东芝公司130年发展历程中未曾有过的。

成就有其必然的缘由，成就者有其独特的理念，企业的成长壮大要求领导者具备深刻且前瞻性的规划能力，黄光裕正是具备这种特质的人。

    商业帝国的产业融合

国美迅猛的扩张态势常被分析人士称作“商业资源的再度兴盛”。不过国美的崛起，绝非偶然形成。其得以成功的核心要素之一，在于持续不断地革新调整——即便这种革新在当时屡屡被看作是“偏离常规”的行为。

1990年首次设立代销机制，1991年于《北京晚报》副刊位置刊登商品标价信息，1993年全面将所有零售网点称作“国美电器”，1996年改变经营重心，不再只售卖外国商品，而是同时供应中国制造及与外国企业合作生产的电器，并与中国本土制造商建立紧密伙伴关系……国美在北京地区运营的十二年时间里，尽管销售额不算非常可观，却已将连锁经营模式所需要的关键环节逐一实践过。

1999年7月，国美率先走出北京，尝试全国范围的连锁经营，这既是中国家电连锁企业跨区域发展的开端，也是新连锁流通渠道对传统渠道发起变革的先锋行动。大规模采购商品，整批买断，为客户量身定制，直接向供应商供货，实施全方位互动式营销活动，开始销售移动电话，与通信服务企业建立合作关系，不再返还现金奖励，向香港市场发起攻势，建立品牌旗舰店等，在全国范围内广泛设立销售网点，国美首创了许多创新的营销方式，并且将这些实践经验逐一详细地记录在公司的《国美企业管理指南》中，华天认为，这正是国美能够快速扩张，保持平均每十天新增一家店铺速度的关键因素。

国美现在变化很大，主要是持续向外扩展业务。去年年底，国美音像即将开业的传闻就引起了广泛关注，人们还没从这消息中适应过来，国美在EVD、HVD领域的行动又让整个行业感到震动。但是，国美总部采销中心企划部部长宗向东明确否认了某些人因此而猜测国美将进入工业领域的说法。他指出：“国美非常清楚自身的优势仅在于分销，因此今后我们也要把在分销渠道的各项优势充分发挥并持续提升。现阶段国美在一级市场的网络建设已基本完成，在向下拓展网络已取得一定进展后，我们将继续努力开拓二级市场。”

谈到具体投资方向和产业选择，黄光裕说，他投资不只看盈利，还要分析行业现状和未来趋势，思考当前策略，评估其对内部的好处，判断是否与自身情况相符，考察资金回笼节奏是否一致，考虑竞争是否激烈，以及投入是否值得，这些问题都要仔细权衡。”

    “倒逼”的空间

高楼林立并非源于建筑技艺的革新，而是受最终的经济动因驱动——土地价格的攀升促使我们建造愈发耸立的建筑，凭借密集的楼层来摊销高昂的土地费用。

国美的问世使销售环节与生产环节的对接更加紧密，同时也颠覆了传统渠道的依附格局，它的终端影响力巨大，正逐步对整个供应链的上游形成制约。帕勒咨询罗清启指出：国美正在提升整个供应链的运作效能，这种由其自下而上施加压力并反向驱动产生的效能，才是市场所需求的效能，而非过去那种仅由制造企业主导的效能。

在分销领域，国美的大订单方式能减少品牌商的生产开支，也能削减流通环节的费用，这就让中国家电行业形成了显著的低价区域，这种价格差异促使原先从生产者到消费者需经过多层分销商的冗长流通路径逐渐瓦解，并最终转变了这种低效能的多层中介分销模式。

华天觉得，国美的全国拓展其实是中国渠道新变革的过程。国美兼具吸纳与扩散双重功能，它所到之处都会播撒连锁经营的火种，同时也会收割传统销售渠道的份额，所以每当进入新区域，总会遭遇本地既有销售模式的集体反对，尽管如此，最终国美还是取得了决定性成功，旧有的销售网络最终被淘汰出局。原先的渠道之所以出问题，并非自行选择离开，而是生产企业在国美的逼迫下，决定不再继续合作，创维从西单商场的撤出，就说明了这一点。二月份十六日，原先声名显赫的手机销售商中邮普泰，经受了国美手机狂潮的冲击，被迫启动变革计划，与百货行业巨头联合组成名为“成都中百”的零售网络，意图借此开拓一个销售通路的新模式。

    大鳄的未来舞台

国美经营的是最基础的行业——零售，采取的是最直接的方针——低价，却获得了最突出的成就——全国最大的家电销售商。“国美现象”被研究学者们持续探讨，而国美模式也变成众多零售企业竞相效仿的典范。

十七岁国美的成长轨迹，实际上是中国家电销售网络竞争格局演变的一个缩影。1987年国美专注于家电销售，那会儿家电市场刚开始热起来；1996年国美把经营重心从外国牌子转向国内品牌，正好赶上长虹等国产电视悄然发展；到了2000年国美推动电视价格大幅下降，击败了彩电行业的限价协议，同时渠道行业也开始了合并重组；至于近些年国美零售商品种类的调整，正好契合了全球信息技术和家电产业走向融合的大背景。

17岁的国美已经完成了品牌塑造和商业信誉积累的过程。现在，国美正准备向更广阔的领域探索前进，这个领域是始终存在的，但作为行业巨头的国美却始终在持续调整自身。

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